Retour Points de vue d’expert | Publié le 03/08/15

La RSO, un outil au service de la performance globale de votre organisation

La RSO, un outil au service de la performance globale de votre organisation

 

Nous évoquions dans notre précédente newsletter (lire Valoriser son entreprise au-delà des chiffres) le lien fort entre la maîtrise des risques liés au capital immatériel, donc les démarches de qualité et performance d’une part ; et le renforcement de la valeur et de la pérennité de l’entreprise d’autre part.

En matière de démarches de qualité et performance, plusieurs approches à périmètre variable sont possibles : une organisation peut aborder cette question sous l’angle restreint de la maîtrise des risques liés à la satisfaction de ses clients et à la non-conformité à travers l’ISO 9001 par exemple, et/ou adopter une démarche plus globale de valorisation du capital immatériel à travers la Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO).

Egalement connue sous les dénominations « RSE », « Responsabilité Sociale », « Responsabilité Sociale et Environnementale », « Economie durable », « Performance globale »… il s’agit en en clair du développement durable appliqué aux organisations, entreprises comme associations. 

La RSO au service de la performance globale : tour d’horizon.

 

Les grandes thématiques de la démarche de Responsabilité Sociétale

Performance durable et développement responsable, des préoccupations qui ne datent pas d’hier. Il a toutefois fallu attendre 2010 pour qu’un cadre référentiel harmonisé – la norme ISO 26000 – vienne définir les points d’appui de la démarche de Responsabilité Sociétale.

A partir de cette norme, qui a posé les 7 questions centrales de la RSO au service d’une gouvernance performante et durable, de nombreux référentiels se sont créés pour faciliter la structuration de la démarche.

Concrètement, mettre en place une démarche RSO implique ainsi de passer en revue les actions en cours ou à développer autour des 7 questions suivantes :

  • Les relations avec les salariés, les conditions de travail
  • Le respect des normes relatives aux droits humains (la non-discrimination par exemple)
  • Les relations avec les clients/consommateurs
  • L’engagement sociétal (les liens avec la société environnant l’organisation)
  • L’environnement
  • La loyauté des pratiques commerciales
  • Et bien-sûr : la gouvernance de l’organisation (autocratique, démocratique, transparente…)

 

Démarche de Responsabilité Sociétale : quels bénéfices ?

Investir dans la mise en place ou la formalisation d’une démarche RSO doit notamment permettre de :
 

Se rendre plus attractif

  • Auprès de ses clients et prospects, à travers une image valorisante, des valeurs et une identité claires et potentiellement différenciantes. Au-delà, les principes de la RSO impliquent d’adopter une attitude d’écoute vis-à-vis de ses clients et prospects, ce qui amène à vérifier régulièrement leur réelle satisfaction, à suivre leurs besoins en leur apportant une réponse adaptée… donc à développer potentiellement de nouvelles missions et renforcer leur fidélité
  • Auprès de ses équipes à travers la fidélisation des collaborateurs impliqués dans la démarche et/ou qui en bénéficient, donc une baisse du turn-over, dont on oublie qu’il est très coûteux (au-delà des stricts frais de recrutement)
  • Auprès des jeunes talents, de plus en plus nombreux, dans les générations sensibilisées qui arrivent sur le marché du travail depuis 5 à 10 ans, à s’orienter vers des organisations qui répondent à leurs attentes en termes de valeur et de sens. 

 

Se donner les moyens d’être plus performant

  • En posant un nouveau regard sur son organisation, donc en favorisant l’émergence d’innovations à tous les niveaux
  • En réalisant économies financières directes grâce à un plus grand respect de l’environnement (eau, café, déchets, énergie, transport, papier…)
  • En se dotant d’un véritable réseau grâce aux Parties Prenantes de l’organisation, qui deviennent acteurs de son développement

Parlons d’ailleurs de « performance globale », car la RSO revient à analyser les interactions et impacts de l’organisation avec son écosystème – parties prenantes internes et externes, impact économique, social et environnemental, etc. – afin d’identifier les facteurs d’amélioration et d’innovation tant « qualitatifs » que « quantitatifs » au service de la « durabilité » de son développement.
 

Renforcer son capital immatériel, donc créer de la valeur...

Mettre en place une démarche de Responsabilité Sociétale : mode d’emploi

1.    La démarche doit être impulsée par la direction

Il est indispensable que le « top management » – la gouvernance de l’organisation –, aborde la démarche comme un projet global. La RSO s’applique à l’ensemble de l’organisation. 
Les dirigeants doivent être convaincus pour convaincre à leur tour, « avoir envie » pour donner envie et bien-sûr être exemplaires. Sans un engagement fort, il est difficile d’avancer et d’impliquer ses parties prenantes. 

 

2.    Faire un état des lieux de l’existant et des axes de développement pertinents en matière de RSO

Afin de partir sur des bases claires et d’élaborer une stratégie globale, un premier « diagnostic RSO » – diagnostic du positionnement actuel et souhaitable de l’organisation vis-à-vis des grandes questions de la RSO – est incontournable.

Il permettra notamment d’identifier :

  • les parties prenantes de l’organisation : ses clients, ses salariés et ses actionnaires bien-sûr, mais aussi ses fournisseurs et sous-traitants, certaines administrations, des partenaires, peut-être les médias et bien d’autres encore. Avec ces parties prenantes, un dialogue (consultations, enquêtes, communication…) sera à instaurer progressivement.
  • les impacts économiques, sociétaux et environnementaux de l’organisation en fonction de son activité et du contexte dans lequel elle évolue. L’occasion de cibler les domaines d’action potentiels, prioritaires et secondaires, en matière de RSO. 

Il s’agira durant cette étape de se poser de nombreuses questions autour des différentes thématiques du Développement Durable de l’organisation mentionnées plus haut.

Ce diagnostic de démarrage est souvent très rassurant : nombre d’entreprises et d’associations font de la RSO de manière plus ou moins formalisée « sans le savoir » ! Il est en effet rare qu’une organisation n’ait rien mis en place, tant au plan humain (dialogue social minimal), qu’au plan environnemental (prise de conscience d’une surutilisation des matières premières par exemple), ou dans ses relations avec ses clients (adaptation de son offre…). 

Un accompagnement au cours de ces différentes étapes facilite particulièrement la compréhension de la démarche.

 

3.    Communiquer et susciter l’adhésion en interne 

L’équipe dans son ensemble est à la fois actrice, bénéficiaire et promotrice de la démarche. C’est pourquoi l’impliquer dès la genèse du projet contribuera largement à son succès.

Parmi vos pistes d’actions, vous souhaitez améliorer les conditions de travail ? Elle est aux premières loges dans la co-construction d’actions qui auront du sens à travers une consultation, des retours terrain…
Vous comptez mettre en place de nouvelles pratiques commerciales ? Sans une sensibilisation voire une formation adaptée, votre équipe ne pourra pas faire le relais des actions décidées sur le papier…
Le recyclage du papier ? Là encore, vos salariés doivent se sentir concernés.

De même, impliquer son équipe, c’est la fédérer autour d’un projet vécu comme dynamisant, voire incontournable pour la vie de l’entreprise. Il est par exemple possible de lui demander de définir collectivement les valeurs de l’organisation, de proposer des actions concrètes sur des sujets de RSO, etc.

 

4.    La mise en œuvre effective de la démarche

Pour chacune des thématiques passées en revue, un plan d’action devra être mis en place, avec des objectifs raisonnables, quantifiés et assortis de délais afin de pouvoir suivre, évaluer et ajuster sa démarche. Sans oublier de respecter le principe de « redevabilité », c’est-à-dire le « rendre compte » des actions décidées.  
 

Et après ?

Il peut être intéressant d’envisager la labellisation, qui vient structurer, couronner et crédibiliser la démarche de « performance globale ». Cette dernière permet de communiquer sur ses engagements au-delà de simples promesses et crée un cercle vertueux dans la mesure où elle « oblige ».

Rien n’est plus contreproductif  en effet que de se lancer dans  – et de valoriser auprès de ses publics – une démarche qui n’est pas suivie d’effets ou qui retombe à plat quelques mois plus tard. 

Au même titre qu’une certification ISO 9001 par exemple, qui doit faire l’objet d’un réel suivi dans le cadre de son renouvellement régulier, une labellisation selon le référentiel ISO 26000 impose de respecter les engagements pris autour des axes à améliorer, contrôlés par une agence de notation extra-financière tous les 18 mois. 

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